生产线指制造一个产品所需的所有制造单元的合集。生产线既可以是一个车间也可以是几个具有独立制造功能的车间综合体，甚至可以是整个工厂，这主要取决于生产产品的性质。
产品性质对生产线的功能安排和配置有着决定性的影响，所以我们了解生产线的第一步，也是关键的一步就是先了解一下这个产品的性质包括：
1. 基本的工艺流程（生产的步骤，先做什么后做什么，了解哪个步骤为核心）
2. 基本的生产原理（例如药品在生产线经过什么样的化学反应才得到，只要了解大概即可）
3. 销售和质量属性，比如产品的市场性质（满足客户什么需求？），客户主要注重产品的什么指标？哪些指标是质量控制的重点？哪个生产工艺会对这个指标产生重大影响？
4. 劳动力密集型？技术密集型？资本密集型？
5. 所需的主要原材料有哪些（不需要面面俱到，只要知道核心的部分）
6. 企业的生产策略：备货型生产还是按订单生产（对于服饰类的轻工业考虑淡季和旺季的影响都会有一定的备货生产，而对于大型机械的重工业只能是按订单生产）
生产线给人直观的接触包含以下几点：
1，车间是否无杂物、物品堆放分类明确、行到通畅
2，车间无论设备还是物料的堆放是否有序整齐、标记明确、合理科学
3，车间是否能及时清理余料和残料
4，车间是否清洁卫生（包括物品或者工具）
5，车间员工的操作是否熟练和工作是否井然有序
以上5点其实就是5S： 整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE））。也是评价一个车间管理或者生产管理的基本原则，也是我们进入车间的直观感受，如果5S都未能做到那么这个企业的生产管理注定是效率低下的。
进一步观察生产线：
1、车间布局是否有明确的区域划分？例如：作业区、备料区、半成品/成品堆放区、线边仓、进料通道。一般区域之间会用虎纹线划出一个人行通道（人行通过线十分流畅，不能有磕磕碰碰），每个区域皆有醒目的标示。区域设置的合理程度也应该在考虑范围，比如备料区应该切近作业区，半成品堆放不能过多占用产品流转通道，进料通道应该直接和线边仓相连等。
2、车间作业员工是能明确区分其工种？对于劳动力密集型为主的中国制造业必定在一个车间内会有多个工种，车间内不同工种的工人所穿工作服不同（例如焊接是蓝色，质检是黄色等），这样显而易见的区分好处就是便于车间的人员管理、一线员工考核和作业安排，也同时侧面反映了对专业化作业的重视。
3、只要有一线员工在的每个工作岗位，是否都有SOP操作手册？这点是考量这个车间是否实行了精益管理的关键一步。SOP就是标准作业手册，主要内容包括：本工作岗位的功能，本工作岗位员工的职责，具体需要做的操作（分解到每个具体动作，我们称之为标准动作），作业质量要求，与上下工艺流程之间如何衔接，常规问题如何处理，如果发生异常情况时的紧急对策等。SOP手册的存在意味着企业生产是遵循了严格的标准化作业（至少制定了标准化作业的规范），有了明确的生产管理目标，是管理意识的体现，也决定了生产有序的程度，SOP手册也是考核一线员工业绩和绩效的重要依据和参照。
4、我们因此可以拿起SOP手册对照上面的说明观察一线员工是否按照规范操作，作业是否有效率，如果不规范是否有人会督促改正？同样每台机器及重要物料的使用都要有作业说明书，规范操作和应急处理。
5、是否有质量追溯流程？产品从原材料投入到后面的成型是一个非常长的过程，期间可能要经过多个工艺流程，如果产品在终检时发现问题，怎么知道这是哪个工艺流程造成，谁负责的，应该从哪里改进，是否能够返工？是否能够及时避免未来产品也出此问题？这就需要完整的追溯流程，无论是用信息化手段还是人工传递的纸质单据，产品质量的追溯流程无论对什么类型的企业而言都是至关重要！笔者在太阳能企业时，每个组件都会有一张流程卡，流程卡上有多项重要的关键工艺流程，每经过该流程需要负责该生产业务的作业人员签字，并且要求该段工艺流程的质检员写明质检结果，终检一旦出现问题可以立刻抽出流程卡来获取流程和作业信息。
6、生产看板是否能提供完善的生产信息？生产看板的信息基本会包括例如：在制的工单，工单的计划产量和实际产量，报废率，作业时间等。生产看板，无论是电子式的还是真正的白板都需要实时更新以便生产管理人员及时掌握生产情况，做一线调度。
7 车间物料流转是否有单据？也可是说是否有完整的车间物料管理制度？从物料管理角度来讲，车间物流如下：
从物料控制的规范性上来说，以上流程图中每个节点之间的退料、发料、完工入库和暂放都要有依照相应的出入库单据或者物料流转单据执行，线边仓和线上仓都要求有相应的物料卡记录每个物料收发情况，做到按单操作有单可依，因为这个涉及到后面的物料盘点和WIP清理，对于一般中小型制造业可能没有线上仓的概念，也没有暂放区域，所以主要的单据流程集中在从大仓库发料到车间线边仓然后车间线边仓直接发料到车间作业区，产品完工入库的单据流上。但无论单据流是复杂还是简单，物料管理的账务处理必须依照单据执行。
现场看到的一切不合理之处： 问题为什么存在？原因是什么？能否改进？为什么不改进？改进需要什么条件？获取信息，深入挖掘信息找到背后的原因，然后倾听和吸收别人的反馈。
更加深入生产线去了解业务：
1-深入车间整体制度建设。任何企业都要按照制度运行，做到有依有据，完善车间的制度和规范，明确职责和岗位。车间的制度主要包括人员管理、操作控制、物料管理三大类。每一项制度都需要围绕生产的实际运行。
2-深入产品质量。全面推行ISO质量体系，定期实行产检。关键流程的质量控制是否可以继续提高，如何提高？寻找造成报废率的主要原因是什么，客户给予的产品质量反馈更侧重于哪方面，我们是否有改进的余地和空间，我们的质量对比行业内竞争者处于什么水平。如果是原材料限制，是否可以增强进料检的力度甚至考虑更换供应商，如果产品质检经常出问题是否应该成立专题攻关小组克服。若有外包工艺，可以考虑向OEM商输出本企业成熟的生产管理制度、工艺配置需求以及质量考核体系，建立OEM商协助成长平台，帮助OEM建立适应本企业产品质量需求的规范生产管理体系。
3-深入研究SOP手册和观察员工操作，是否有存在任何非增值作业，改善标准作业动作将非增值作业消除。
4-深入研究班次安排。现有的排版作业是否合理，产量是否控制均衡，晚班和早班工作负荷是否有较大差距。
5-深入工艺开发。现有工艺安排是否能够改进，工艺流程的安排是否合理，能否有新方法可以改善Cycle Time，新物料测试能否在不影响正常产品的生产情况下开展。根据市场反馈，研究新产品，确立新品导入流程，与产品旧产品切换做到紧密结合。
6-完善车间盘点。车间盘点，并不仅仅是财务的月盘和年盘，对车间而言首先应该控制库存，然后必须开展日盘点：每班员工交接时的盘点，确认交接的数量（包括核对单据和账务，清点WIP在制品，核对线边仓和线上仓物料卡和实物留存数量，更新盘点记录）。对于月盘和年盘按照财务的制度执行。
7-深入供产销一体化管理。生产不应该同供应链和销售脱钩，生产计划的安排应该遵照销售计划执行，而生产计划也决定了采购供应计划，定期召开供产销协调会议，协调各业务部门作业，确保生产平稳运行，及时预警市场变动。当市场下行时，应该及时削减产能清理库存，同时减少采购，减少现金积压风险。这也就是所谓的MRP。
8-深入人员管理。人员管理包括职能划分和考核激励。检讨现有的岗位划分是否合理有效，工作量和职责是否平衡，是否有冗余，现有的考核公正吗？从学习曲线的角度来讲，越单一的操作员工上手越快，执行效率越高，一般而言工厂人员管理应该将大工艺切分成小工艺（注意这里的小工艺仅为人员管理服务，并非工艺部门划分的实际工艺流程），每个小工艺原则要则操作简单能让员工尽快上手熟练作业，这样意味着员工作业简单明确，容易编制完善的SOP手册，减少非增值作业实现标准化生产，但也意味着员工替代性强而且不人性化，建议在保证操作熟练和不影响生产的情况下实行轮岗制度。激励和考核，需要深入员工的工作而非高高在上的一刀切，一刀切只会造成消极的氛围。生产线需要订立自己的KPI考核体系，建议实现对所有一线员工做一次问卷调查，包括年龄、性别、工种、技能水平、工作时间、建议改进点、收入、期望，综合员工的实际业务能力和生产实际订立完善科学的激励考核体系。
9-深入产品管理。不少生产企业在每道工艺流程都会结存一定的在产品，而在产品的过多堆积体现了各道工序之间产能的不平衡和车间在产品管理的高风险。由于在产品是前面各道工序的料工费合计，所以报废或者破损的话损失十分大，往往车间盘点的重点也是在产品，从成本核算意义上对在产品结存的合理处理对成本影响甚大。从生产管理角度而言，车间的首要目标是减少库存，所以在产品应该尽量维持一个低水平，在规划生产线和做产能调度时应该充分考虑在产品的产出情况，车间在产品堆放区域的面积和流转通道。车间应当有在产品管理制度控制在产品的产出量、堆放量和堆放时间。
重要的一点：营造一个氛围和创造一个环境：一个人人都愿意大胆提出改进意见的氛围，一个人人都有渠道反馈自己意见的环境。
